【职场小说连载】深圳研发风云五十四——小公司如何发起饱和攻击(上)

【职场小说连载】深圳研发风云五十四——小公司如何发起饱和攻击(上)

日期: 2021-09-16

欧阳建:微码公司营销副总


李斌:微码公司研发副总;

李富才、王超栋:营销骨干,欧阳建的下属。

王晓彤:王程之女,创二代,普林斯顿学成归国,承接其父亲王程的事业。

陈威:微码公司新锐项目经理

地点:微码公司的三楼会议


就在这时,有个洪亮的声音响起:“老师留步!我这还有个问题!”


张笑天定睛一看,是王超栋。


原来啊,欧阳发现大家都跟着张笑天的思路走了,心里是暗暗着急啊,急忙向王超栋使一个眼色。王超栋眼珠一转计上心来。


“张顾问,您在讲研发是一项投资行为的时候讲了四层含义:1.敬畏之心2.作战前移3.懂得放弃4.饱和攻击 ,可我们毕竟是小公司啊,本来人就少,和行业龙头比,怎么饱和攻击呢?“


张笑天有些疲惫的笑笑:你还是记得很清楚。这样,今天我确实有些疲惫。刚好我的好友,以IPD落地著称的yb体育官方网站咨询CEO张翱翔写过一篇文章.我直接发给大家看,我下次进行答疑,并且给大家讲讲李牧之战。说完还不等打开反应,发完之后便飘然离去。



在战略机会点要投入战略力量


 ——作者 张翱翔


华为官方出了一本介绍IPD的书,是由我的华为前同事夏忠毅写的,华为轮值董事长徐直军亲自写的序言。


这本介绍华为IPD的书叫做《从偶然到必然》,它还有个有意思副标题叫做华为研发投资与管理之路,大家注意到没有,在华为是把研发当做投资管理来看待的。


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IPD分为“做正确的事情”和“正确的做事”,即根据确定的市场机会、企业能力的评估结果来确定企业业务策略,优化产品开发投资,确定公司主航道以及战略机会点,在战略机会点上发起饱和攻击,不在非战略机会点上浪费战略力量。


1.不在非战略机会点上浪费战略力量。到底是什么意思?


2.组织中哪些资源属于战略力量?哪些机会是战略机会?这恰恰不是靠主观和感觉能得出的结论。而是通过数据和事实的计算才能得出大致准确的判断。世界著名的质量管理大师爱德华·戴明有一句名言:“我们信赖上帝,除了上帝,任何人都必须用数据说话。”实际上在《从机会点到商业变现——打造以效益为中心跨部门协同的IPD体系》课程里,我分享过恒基伟业的案例,张征宇博士就是因为没有搞清楚什么是战略机会点,什么是战略力量导致恒基大厦不恒。


3.企业在哪些方面每付出一分努力就取得可能的最大回报?企业有没有把战略资源配置到这些战略机会上?


4.研发型企业经营的关键是资源的分配,特别是人员的决策。在做出和实施这些决策前,企业实际上什么也做不了。


5.企业必须始终为战略机会点配备战略资源,配备具有非凡能力和绩效的人才。如果企业还没有战略机会点需要的战略资源,他们必须培养这种资源。


6.企业不能靠没有的高质量的资源抓住高质量的机会点,企业不能把高水平的资源配置到不重要的机会点上。企业绝不能靠非战略资源抓住战略机会点。


7.然而在实践中遵守这种原则并不容易。对于企业而言,机会总是多于组织抓住机会的资源和手段。让非战略机会点(次要机会)自身自灭的决策同样不被企业所接受。所以,除非人们冷酷无情,否则最好的机会是会饿死的。


8.但是,对于决策者来说,具有最大的诱惑力是分散最好的资源,而不是集中最好的资源:在决定机会的优先级时,避免做出痛苦的决策很有诱惑力的——决策者会要求高质量的人才向非战略机会点提供“支持和建议”,一个标准的接口是:”那个项目不会占用他很多时间,偶尔用一两天支持一下就行了”。


9.但是任何战略机会点都是一种挑战,要求高质量人才全神贯注的重视与风险。要发挥力量的作用,人们必须集中力量李云龙在攻打川崎大队的取胜的关键,就是把全团的战略资源——手榴弹,3600颗全部集中起来送到一营,并要求必须在在两分钟之内全部扔出去。  


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10.抓住战略机会点的关键就是:不在非战略机会点上浪费战略力量。少数几个真正的强者在任何时候都不能支持弱者和非战略机会点。



ps:

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